MBA Trivia: Catfish Effect - Honda Case Study

日本本田公司創辦人本田先生曾對歐美企業的管理手法進行考察,並對國際企業作出一總結:企業的人員基本上由三種類型組成:

-不可缺少的人才約佔20%

-以公司為家的勤勞人才約佔60%

-終日東游西蕩,拖企業後腿的蠢才,佔20%

本田先生希望使前兩種人增多,而第三種人減少,但具體卻不知如何操作。擔心如果對第三種類型的人員實行完全淘汰,一方面會受到工會方面的壓力;另一方面,又會使企業蒙受損失,形象受損。

後來本田先生決定利用"鯰魚效應",進行人士方面的改革。他首先從銷售部入手,因為銷售部經理的觀念離公司的願景相距太遠,而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。 必須找一條“鯰魚”來,儘早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛。經過周密的計劃和努力,本田先生終於把松和公司年僅35歲的銷售部副經理 - 武太郎挖了過來。

武太郎接任本田公司銷售部經理後,憑著自己豐富的市場營銷經驗、過人的學識以及工作熱情,受到了銷售部全體員工的好評,員工的工作熱情被極大地調動起來,活力大為增強。公司的銷售出現了轉機,月銷售額直線上升,公司在歐美市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意,這不僅在於他的工作表現,而且銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。

從此,本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精幹的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍,有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來,公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺,業績蒸蒸日上。

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